医院改革难点如何突破

如何建立一种既能适应市场经济规律和中国国情，又能充分体现人道主义宗旨的医院管理运行机制？十多年来，武汉市第二医院对此进行了成功探索，取得了四大突破。

武汉市第二医院院长曹道德对记者说：“医院要生存、要发展就必须围绕高质量、高效率、高水平这九个字做文章，三者既不可偏废，又要协调发展。经过十年不懈的努力和探索，一种与社会主义市场经济接轨的医院管理运行机制，即医院质量、效率、水平管理体系，终于在我院诞生并进入管理运行。”

在这一管理机制的运行循环中，由于各项指标落实到人，使职工个人的“质量、效率、水平”不断提高，从而保证了科室目标的实现；而具有了“高质量、高效率、高水平”的科室，又为职工带来了高回报（津贴从几十元上升到上千元）。多年来，该院心内科沿袭着传统的药物治疗方法，技术上没有新的突破，科室缺乏生机与活力，现在，心内科实行了个人工作量统计，以往值班医生会以种种理由推脱病人，尤其是重病人。如今病房常年床位爆满，遇到危重病人还要想方设法加床收治，呈现出医疗护理工作人人抢着干的局面。科室还成立了科主任、护士长为首的质量小组，使医疗、护理质量显著提高，医德医风、服务态度大为改善，受到病人的普遍赞誉。

在计划经济体制下，武汉市第二医院办成了“小社会”，后勤部门“五脏俱全”，应有尽有；拥有几十个工种，人员高达200余人。如此庞大的后勤队伍，效率却异常低下，浪费惊人。负责普通设备、设施维修的原医院修配间，拥有各类修理工近40人，100多平方米的五金库房每月都要购进3万余元的零件和材料，但临床要换个插座修个水管却需要十天半月，问题没解决，材料却不翼而飞。医院的幼儿园，只有10个本院职工子女在园，而工作人员就有20多人。

曹道德院长从实际出发，撤销了幼儿园，将职工子女入托到社会上的幼儿园，给予适当补贴；撤除了煤气站，请煤气公司将煤气直接送到职工家中，不仅价格比自办的煤气站便宜，而且还消除了院内一大安全隐患。按此思路，医院将小到修水龙头、换电灯泡，大到房屋维修、餐饮服务、园林绿化，甚至中央空调的运行管理、维修均走上了社会化的道路。1998年，医院又将医疗设备的维修推向社会，与专业维修公司签定合同，实施了专业设备维修保养的目标管理，突破了这一长期困扰医院的难题。

如今，医院只保留了锅炉房、配电房、汽车班、洗衣房等四个后勤班组，20多名工人，各项服务均实行下收下送，保证临床需求。随着改革的深入，这四个班组也将适时实现社会化。水电维修只配有两个临时工，临床有需要，一个电话，10分钟内解决问题。灵便、快捷的服务使临床和病人满意，医院每年可节省上百万元的开支，还优化了医院人员结构。现在医院卫技人员数占全院人数76％，比10年前上升了7个百分点。

该院人事制度改革的总体思路是：“老人老办法”，“新人新办法”。从1993年开始，该院推行专业技术人员聘用制，至1998年已完成了三个聘用轮回。每轮聘用都有低聘、试聘、转岗，有上百名医务人员或“内退”、“转岗”，或被解聘、辞退、除名。通过三轮汰沙滤金的聘用，普外科面貌焕然一新，由“大染缸”变成了“炼钢炉”，由病人投诉的热点变成了全市的重点专科，每年病床使用率都在100％以上，且无一例医疗事故发生。

据该院党委负责人介绍：五年前，院内机关机构重叠：如人事管理、党委设组织科，行政有人事科；如宣传教育，党委设宣教科，行政设文化教育科。职责不清，人浮于事。院领导对党政管理机构动大手术撤并精简，机关科室由27个减至14个；实行定编定员，机关人员由86人锐减至42人；分流的干部回临床一线或充实辅助科室。

1997年，武汉市人事局人才服务中心开办了“人事代理”业务，武汉市二医院立即将其与该院人事制度改革相嫁接，创立了“人事代理制”的用人制度，使“单位人”从此成为“社会人”。近两年，该院已招收了两批共18名“人事代理制”人员，他们在临床工作中个个都是佼佼者。

1993年底，国务院对事业单位工资制度实行改革，从工资中拿出40％作为“活工资”（即津贴），与职工工作数量、质量挂钩，按劳分配。武汉市二医院不折不扣地贯彻中央的政策，职工的工资单上只剩下60％的工资，医院要求各科在加强对各级人员的日常工作考核基础上，打破津贴、资金分配的大锅饭，根据业绩大小，拉开分配档次，职工收入高低之间可悬殊千元。此后，机关干部和后勤工人津贴分配的大锅饭也相继打破，只要业绩出众，二十岁青年的收入可超过五十岁的老职工，靠年头而多获利益的皇历被永远揭过去了。